海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在“海爾互聯網模式創新國際研討會”上演講。

2005年9月，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對互聯網模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那么，為什么我們要持續不斷地堅持九年多?目前階段，海爾在做什么?這兩個問題合起來，其實就是一個因果關系或者來龍去脈，既有海爾互聯網模式的過去時，也有現在進行時，還有未來探索的東西。

為什么要堅持不懈九年多?

所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工，“單”是用戶需求。員工和他的用戶需求聯系在一起，非常困難，因為一個企業找到自己的用戶就并不容易，如果變成每個人都要找到自己的用戶，就更加困難。

我們為什么要在2005年9月份提出“人單合一雙贏”模式?因為當時最困難之處在于內部員工對發生的變化很難理解。為什么?有人說，我們現在發展得已經很不錯了，很多企業還跑到海爾來學習，我們憑什么要改變?改變對我們自己有什么好處?還有人感到了(改變)對自己可能有威脅。

但是，當初我們已經感受到互聯網的挑戰已經到來。什么挑戰?信息的零距離——原來的信息是不對稱的，而互聯網上用戶得到的信息比企業更多。這個信息零距離帶來的挑戰是什么?就是用戶個性化，要求企業從大規模制造變成大規模定制。然而，不讓每一個員工都對準他的用戶，大規模定制是沒有辦法進行的。所以，這是應對互聯網時代的挑戰必須要做的選擇。

當初，海爾內部的員工很難接受，為什么?因為我們過去的文化是執行力文化。我們能從1984年創業時只有幾百人的一個集體所有制街道小工廠發展起來，能夠脫穎而出，主要就是我們當時提煉了一個“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業中脫穎而出，創名牌、多元化擴展、國際化都比較順利，主要的原因就在于，盡管中國很多企業都在學習國外先進管理模式，但當時管理太粗放，沒有辦法落實到位，而日清模式把它落實到位了。直到今天，有許多到海爾學習的企業，聽了海爾現在的轉型說，這個我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。

執行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉型。但是，觀念上要轉變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構全部都要變，這很難被接受。所以，我們進行了這么長時間的探索，因為一開始老是在糾結，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。

那么，為什么又一直堅持下來了呢?就是基于這樣一個理念——“沒有成功的企業，只有時代的企業”。所有的企業都不要說自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不過是因為你踏準了時代的節拍，而沒有任何企業可以永遠踏準時代的節拍，因為時代變化太快了，沒有辦法預測它;我們是人不是神，沒有辦法永遠踏準，所以唯一要做的就是改變自己，企業不可能改變時代。

怎么做呢?海爾有一個很重要的理念——自以為非而不是自以為是。“是”是什么?是時代，是用戶，只有跟著在變的用戶和時代改變。《創新者的基因》里有一句話說得好，“即使向著同一方向極目眺望，也不會看到新方向。”為什么一定要朝同一個方向極目眺望?因為自以為是，覺得朝著這個路走下去就行了。實際上，這是不行的，而是要走另外一條路。克萊頓·克里斯坦森說創新有兩類，一是延續性創新，一是破壞性創新。延續性創新只不過延續過去的路走，而破壞性創新則要找到新的路。破壞性創新對企業來講就是兩個結局，要么成為破壞者，要么被破壞。

我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要創建兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，把企業從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯·韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以并不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前，“正三角”里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那么，海爾變成了什么?一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系;當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門，人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平臺，已經做好的創業小微可以在該平臺上面購買服務。因此，員工原來都是由企業發薪，現在既然沒有(傳統意義上的)上下級了。企業上級是誰?員工上級是誰?就是用戶。所以，給用戶創造了價值，就有薪金;沒有創造用戶價值，就沒有薪金。

我們轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模，產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現在要變成孵化創客。簡單地說，企業要從原來的產品制造者變成“創客制造者”。

約瑟夫·熊彼特有一句話說得非常好，創新是生產要素的重新組合，所以創新不等于新產品的開發，更重要的是生產要素的重新組合。怎么重新組合?外面需要你怎么組合就要怎么組合，以適應用戶需求，適應市場需求。打一個通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什么牌沒有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協調，也包括對對手之間的判斷。

兩大平臺之投資驅動平臺

現在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的。最重要的是，不局限于內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多并聯平臺的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

我經常引用《維基經濟學》的作者唐·泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發部”、“要么協作，要么消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網上發現，有一些孕婦說懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現在做得還不錯。他們不再有自己的研發部：研發資源是美國硅谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產在武漢光谷。后一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下游之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現在大家要和用戶一起共同創造需求，要各方的利益都最大化。

轉型到現在，為什么時間比較長?很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，并不是傳統的中層領導、中層管理者，而是指企業和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題;現在，所有的供應商只需要通過網絡就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網絡才可以整合到最好的資源。

企業文化也要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓·梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基于經理績效的激勵機制，二是股東可實行監督，對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制：股東給代理人、經理人期權，經理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個人都成為創業者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然，我們也面臨著文化上的挑戰，要改變一個觀念，要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領導。

互聯網時代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離;第二，去中心化，互聯網上所有的人都是中心，每個人都是發布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買;第三，分布式，資源都是分布的。現在，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題：怎么樣滿足每個人都是中心?怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構;它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什么問題?市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德·科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什么?因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什么會有市場摩擦力?因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯網時代很多邊際成本趨向于零，要實現一個協同共享的經濟，所有人在其中既可以共同協同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會下降，為什么?我不需要擁有一輛車，因為可以租車;我不需要有玩具，例如現在美國已經有了玩具網站，大家的玩具可以都放在那里，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個并聯平臺就可以實現協同共享的經濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發展。

我們的目標是什么?希望小微成為一個自組織并自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命于別人。自組織，必須有兩個條件：第一，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標，優化進來更好的人，二可以引進負熵，讓更好的人進來。這一種自組織，最主要的目標就是可以做到自演進，不要給他制定亦步亦趨的目標，而是讓他自己向目標演進，成為收益邊際遞增的路徑。傳統經濟時代是收益遞減，互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增，為什么?因為過去是封閉的，就這些資源，最后一定是邊際收益遞減，但是現在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。

例如，之前，我們在游戲本行業是零，現在由三個80后創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎么做到的?他們深入挖掘了三萬條用戶數據，發現沒有一個游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然后想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，并引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執行者變成了所有者，然后現在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業給他制定好必須要怎么樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。

除了雷神這樣的創客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業已經做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎么改變?最大的改變是什么?要從原來的串聯流程變成并聯流程——原來企業從研發開始，到制造，再到營銷，現在要變成把所有的資源并聯起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據設計完之后下一環節的評價拿薪酬，現在怎么拿?先不要拿，等這個產品到了市場之后產生了效益再來分享，如果不產生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發要改變，傳統時代的產品開發是瀑布式，現在要變成迭代式，先用戶參與，一代一代往前走。

外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什么有的交易成本高，有的低呢?因為人更優秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現后面沒有辦法控制;太低，轉型又轉不動。怎么拿捏這個程度很難，這就像凱文·凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。

兩大平臺之用戶付薪平臺

投資驅動平臺是整個企業結構的變化。企業的關鍵是人，那么，員工怎么辦?我們要建立起用戶付薪平臺。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。

海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標;縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金;現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶?顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了;用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。網絡規模包括兩點，第一網絡節點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。

360度評價說到家是封閉的自我評價。現在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB(零基預算)思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。

薪酬文化也要改變：原來是企業付薪文化，現在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。

哈耶克曾經說過一句話，市場最關鍵的優勢不在于分配效率，而在于信息的自由流動。過去，信息肯定沒有辦法自由流動，信息都是不對稱的，現在員工和用戶融為一體，首先解決信息的不對稱。第二，員工要相互融為一體，自演進出用戶最佳體驗。英國女學者丹娜·左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之后不會離開，而是碰撞之后融合到一起，會衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因為牛頓思維是碰撞之后就離開了，世界是靜態的，而世界應是動態的。

海爾的“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎么評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。后來，我看到德魯克在《已經發生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式沒有體現出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現出個人尊嚴，第二，沒有體現出機會公平。員工下班也在做技術創新、技術改進，現場也做得很好，但都受指令于領導而不是自發，沒有體現自己的價值。個人自發，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會?沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。

海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們有九萬輛車，一輛車一個司機一個安裝工，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮，再把信息集中起來評價。現在這些中間層都去掉了，把所有的評價權都交給用戶，“超時免單”，例如約定七點送到，過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗，提出凌晨一點給我送，沒想到送到的時候他在家里睡覺。這個比事后再評價好得多，九萬多輛車沒有辦法評價。這個用戶評價出來之后，網上誰的評價最好，這個訂單就自動到這個車了;點贊的高，得到的訂單就多，點贊少就沒有了。所以，“車小微”就不是指一輛車，一輛可以發展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼并了。總之，評價員工這個很重要的是權力，一定要放給用戶。

另一個例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個凈水機，自認為非常好，檢測評價也非常好，因為以色列是非常缺水的國家，所以對水處理有獨到的一套。但是，賣起來就是不行。后來才發現沒有跟用戶交互，于是搞了一個水盒子，直接讓用戶測自己家里的水質，然后根據水質提供解決方案。由此形成的凈水平臺發展很快，也有很多風投投資。

有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產負債表，員工的薪酬和員工創造的價值，也應該和借貸關系一樣。

《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。“傾否”不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據時代不斷地顛覆，不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什么?就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。