原標(biāo)題：屈臣氏被迫轉(zhuǎn)型自救：遭遇多方夾擊 業(yè)績壓力陡增

日化連鎖品牌屈臣氏正在加快擁抱電商。據(jù)悉，今年“雙11”期間，屈臣氏除了在線上線下展開促銷狂歡之外，還推出了“門店速提”和“閃電送”服務(wù)。

對此，記者采訪的有關(guān)業(yè)內(nèi)人士表示，在擁抱電商的背后，屈臣氏告別發(fā)展的黃金時(shí)代卻是事實(shí)。屈臣氏在日益嚴(yán)峻的業(yè)績壓力下，正在試圖依靠互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型自救。然而，在零售商業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變的今天，單單通過“上網(wǎng)”并不能解決根本問題。未來，屈臣氏應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)當(dāng)下的新零售變革模式，進(jìn)一步打造其核心競爭力，從而突破目前的經(jīng)營困局。

告別黃金時(shí)代 迎來業(yè)績拐點(diǎn)

據(jù)了解，今年“雙11”期間，屈臣氏除了在線上平臺不遺余力地展開強(qiáng)有力促銷外，還全新推出“門店速提”和“閃電送”服務(wù)。

其中，“門店速提”服務(wù)目前已覆蓋全國50個(gè)城市，顧客可通過天貓屈臣氏官方旗艦店、屈臣氏中國官方商城APP，進(jìn)入“門店速提”專區(qū)進(jìn)行選購，指定門店線上下單，憑短信通知到門店取貨。

“閃電送”服務(wù)則是與餓了么展開的戰(zhàn)略合作。顧客在屈臣氏中國官方商城APP或屈臣氏萵筍APP閃電送專區(qū)下單后，店鋪會(huì)收到信息并確認(rèn)訂單，安排騎士到店取貨，并于2小時(shí)內(nèi)將商品送到顧客手上。

業(yè)內(nèi)人士指出，屈臣氏在加快擁抱互聯(lián)網(wǎng)的背后，或是其告別黃金時(shí)代，迎來業(yè)績拐點(diǎn)之后的背水之戰(zhàn)。

公開資料顯示，1989年，屈臣氏正式進(jìn)軍中國內(nèi)地市場。自2005年起，屈臣氏開啟快速擴(kuò)張步伐。2007年，屈臣氏在江蘇南京擁有了它在中國的第300家分店。截至今年6月30日，屈臣氏中國區(qū)店鋪數(shù)量達(dá)到3014家，注冊會(huì)員人數(shù)超過6000萬。

雖然仍在持續(xù)擴(kuò)張，屈臣氏的業(yè)績卻早已陷入泥沼。2016年，屈臣氏在中國首次出現(xiàn)了業(yè)績負(fù)增長。當(dāng)年財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏中國區(qū)營收為209億港元，較2015年下滑4%。同期屈臣氏平均單店產(chǎn)出較2015年可比零售下滑約10%。

2017年中期財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至2017年6月30日，屈臣氏中國區(qū)營收106.15億港元，其中，屈臣氏中國上半年同比店鋪銷售額下降6.2%。

深處業(yè)績壓力下的屈臣氏開始進(jìn)行變革。今年3月，屈臣氏中國行政總裁羅敬仁因個(gè)人原因請辭，由首席營運(yùn)官高宏達(dá)接任。高宏達(dá)開始了一系列措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，包括裝修升級老店鋪、增加彩妝和日韓藥妝品牌、試點(diǎn)共享導(dǎo)購項(xiàng)目和拓展電商渠道等。時(shí)至今日，相關(guān)調(diào)整還在進(jìn)行之中。

一位連鎖零售行業(yè)專家在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪時(shí)指出，曾經(jīng)作為傳統(tǒng)零售商標(biāo)桿的屈臣氏一度因?yàn)樯虡I(yè)定位精準(zhǔn)、布局合理、供應(yīng)鏈系統(tǒng)完善獲得了快速發(fā)展，特別是屈臣氏強(qiáng)大的選址和供應(yīng)商管理能力使得它引領(lǐng)了很長時(shí)間的商業(yè)神話，并成就了很多美妝和快消品牌。“然而，對于如今的零售市場來說，商業(yè)物業(yè)的選擇，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商管理，個(gè)性、時(shí)尚的店鋪零售管理這些核心優(yōu)勢的附加值逐漸在降低。”

遭遇多方夾擊

精準(zhǔn)的目標(biāo)消費(fèi)群定位以及成功的品牌經(jīng)營結(jié)構(gòu)，是屈臣氏取得過去十年業(yè)績神話的關(guān)鍵。但業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，自有品牌老化、市場競爭激烈、電商沖擊劇烈是導(dǎo)致屈臣氏在中國市場業(yè)績出現(xiàn)下滑的主要原因。

據(jù)了解，屈臣氏店里的產(chǎn)品主要由三部分組成，進(jìn)口品牌、本土品牌、自有產(chǎn)品。其中，自有品牌占比約為30%至35%，包括集團(tuán)擁有的品牌、總經(jīng)銷代理的品牌以及定向采購的產(chǎn)品。由于規(guī)模較大、具有價(jià)格優(yōu)勢等，自有品牌一度成為屈臣氏的主要利潤來源。

不過，如今屈臣氏自有品牌老化的問題卻日益突出。例如，曾經(jīng)廣受歡迎的骨膠原和燕窩系列由于產(chǎn)品包裝多年不變，消費(fèi)者已經(jīng)產(chǎn)生審美疲勞。加上2016年底，屈臣氏自有品牌美麗加芬生產(chǎn)的蝸牛養(yǎng)膚提拉面膜曾出現(xiàn)過質(zhì)量問題被下架，消費(fèi)者對屈臣氏的部分自有品牌已經(jīng)失去了信任。

對此，業(yè)內(nèi)人士指出，為了追求高利潤，屈臣氏持續(xù)上架更多自有品牌，卻并未加大力度引進(jìn)更流行、高端的進(jìn)口品牌，增加入駐本土品牌。當(dāng)其定位、入駐品牌、產(chǎn)品和服務(wù)無法滿足一二線城市消費(fèi)者后，屈臣氏開始向三四線城市擴(kuò)張，通過下沉市場和增加店鋪數(shù)量保障營收。

2016年8月，時(shí)任屈臣氏中國行政總裁羅敬仁也曾公開表示，屈臣氏未來店鋪擴(kuò)張的重心是對三四線城市的下沉，在3800家的店鋪規(guī)劃中，屈臣氏希望一二線城市占2255家，而三四線城市則占到1545家。

從日化行業(yè)本身的競爭環(huán)境來看，一二線城市中，屈臣氏不僅要遭遇萬寧等勁敵，還要面臨由于消費(fèi)升級帶來的高端日化市場的沖擊，屈臣氏曾經(jīng)的消費(fèi)主體已經(jīng)變成35歲以上的年紀(jì)，這些消費(fèi)者的消費(fèi)需求層次已經(jīng)顯著提高。即便屈臣氏將渠道下沉至三四線城市，也仍將面臨嬌蘭佳人、植物醫(yī)生等本土美妝連鎖店的多面夾擊。

還有不少業(yè)內(nèi)人士指出，電商和新零售的沖擊或是最為關(guān)鍵的因素。中國的化妝品行業(yè)已經(jīng)迎來了電商時(shí)代，美容電商的出現(xiàn)引發(fā)了新零售的浪潮。但這個(gè)時(shí)間段，屈臣氏仍沉寂在不斷開疆拓土、增加店面數(shù)量以求規(guī)模效應(yīng)上，錯(cuò)過了電商發(fā)展的黃金時(shí)間。

中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)管理研究室副研究員趙劍波在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪時(shí)表示，屈臣氏的經(jīng)營困境，看似源于電商網(wǎng)絡(luò)購物的替代，抑或萬寧等業(yè)務(wù)模式相似者的競爭，究其根本在于沒有真正抓住“新零售”模式的風(fēng)口。

上述連鎖零售行業(yè)專家也告訴記者，屈臣氏目前雖然開通了電商入口，卻遠(yuǎn)沒有解決新零售中“品牌互動(dòng)”、“社交性”這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時(shí)，也未能有效利用屈臣氏幾十年以來積累的大量消費(fèi)者數(shù)據(jù)和運(yùn)營數(shù)據(jù)。

“一方面屈臣氏急于轉(zhuǎn)型，另一方面由于巨大的門店體量，使得屈臣氏很難放手一搏。在規(guī)模巨大的中國市場，屈臣氏暫時(shí)找到了向三四線城市要潛力的出路，這些城市，門店的生存空間仍然較大，也正基于此，屈臣氏目前仍能保持一定的拓展速度，但這絕不是根本解決之道。”這位專家表示。

適應(yīng)新零售變革迫在眉睫

有專家表示，目前零售大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生劇烈變化，屈臣氏理應(yīng)在新零售的語境下，加速實(shí)現(xiàn)變革。

“不管是傳統(tǒng)百貨商場，還是包括蘇寧、國美、紅星美凱龍等在內(nèi)的專業(yè)零售渠道，在新零售的沖擊下，都面臨著巨大的業(yè)績壓力。在此情境下，建議屈臣氏在目前尚手握大量商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)商資源的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)，建立更年輕化的、差異化的消費(fèi)和品牌認(rèn)知模式。”上述零售連鎖行業(yè)專家說。

而在趙劍波看來，通過線上線下融合發(fā)展、建立體驗(yàn)式社群經(jīng)濟(jì)模式、打造基于情感經(jīng)濟(jì)學(xué)的“小確幸”模式，也有助于打造屈臣氏的核心競爭力，從而更好地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

首先，在發(fā)展新零售模式上，應(yīng)注重虛實(shí)融合或者線上線下融合發(fā)展。事實(shí)上，不管網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)如何發(fā)展，單憑網(wǎng)絡(luò)購物并不能滿足人們對于美好生活的要求，消費(fèi)者仍然需要線下的體驗(yàn)和社交。相比盒馬鮮生等線下店創(chuàng)新不斷，屈臣氏二十年如一日的門店模式應(yīng)該得到改變。

二是發(fā)展體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和社群經(jīng)濟(jì)。面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊，屈臣氏選擇了“上網(wǎng)”，發(fā)展網(wǎng)上銷售渠道，這顯然是不夠的。“體驗(yàn)”往往是網(wǎng)絡(luò)購物難以替代的。除了體驗(yàn)，不同的社群和門店之間還能夠利用互聯(lián)網(wǎng)形成互動(dòng)。線下店的未來將是利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和社群經(jīng)濟(jì)。未來消費(fèi)者的需求僅靠網(wǎng)絡(luò)購物、大型超市都已經(jīng)很難滿足，只有以本土化、本地化為特征的社區(qū)經(jīng)濟(jì)和社群經(jīng)濟(jì)模式才有競爭力。

三是多些“小確幸”元素。屈臣氏的答案不在于構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，而是要通過互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新發(fā)展那些阿里、京東所不能夠替代的核心競爭力。在大規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代，屈臣氏利用基于細(xì)分市場的差異化構(gòu)建了區(qū)別于沃爾瑪?shù)却笮统械臉I(yè)務(wù)模式。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，屈臣氏也要基于網(wǎng)絡(luò)工具創(chuàng)造出體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)或社群經(jīng)濟(jì)模式，重新塑造自己的價(jià)值創(chuàng)造模式。在美好生活時(shí)代，屈臣氏更應(yīng)該引領(lǐng)消費(fèi)者“追求幸福”。相對于現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖經(jīng)營，打造基于情感經(jīng)濟(jì)學(xué)的“小確幸”模式將更加有助于企業(yè)的轉(zhuǎn)型。